顺风上下齐动员，建言献策谋发展
时间:2014-11-11 08:00:00|作者:|点击:
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在海尔，从1997年实施改善提案活动以来，员工共提出改善提案15万条，被采纳的提案9万余条；在奥克斯，从1997年实施改善提案活动以来，公司取得了跨越1000倍的发展；在西门子，早在1890年便提出了改善提案管理体系，尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。研究以上优秀企业改善提案活动可见，“改善”强调的是这样一种观念：每一件工作都有很大的改进余地，改善是无止境的；改善活动是追求一些无形效果，而不是单纯追求经济价值；改善活动不仅追求质量，更重视和强调数量。
为建设积极进取、文明健康的企业文化，实现员工全员参与，提高员工发现问题、解决问题的能力，改善员工的精神面貌和参与意识，从而推动企业持续发展。顺风公司总经理宣虹于2014年初提出在总结2012年“提案管理制度”的基础上继续深化提案改善活动，并提出提案改善制度改革的框架和思路，将改善提案活动的持续推动和开展列为2014年度重要工作予以实施。
顺风公司改善提案活动自今年2月份实施以来，截止10月底，8个月的时间内公司共收到改善提案1025条，其中部门级提案741条，公司级提案132条。提案内容涵盖产品工艺改善、产品成本降低、员工工作环境改善、食堂整改等方方面面的内容。公司级改善提案实施113条，实施完成率高达85.6%。问渠那得清如许？为有源头活水来。顺风公司将每一位员工的热情和灵感视为“涓涓细流”，最终汇入公司发展动力的“蓄水池”。为深度发掘员工参与管理的智慧和积极性，让“改善提案”活动深入每一位管理者和普通员工的心中，让管理成效可见可闻，公司主要从制度护航、流程管控、分解实施、滚动检查四个方面推进实施“改善提案”活动。
一、有奖有惩，制度护航
2014年，顺风公司在全司范围内试行价值行为考核制度。公司为每位一线员工增加价值行为补贴100元，专项用于员工班前会参加、设备点检、5S点检、改善提案提交、工艺纪律执行等奖励，其中改善提案占20%，即20元。规定一线操作员工每人每月需提出两条提案，则20元奖励全额兑现，否则将按提交提案的数量及有效性予以扣除。
而管理及辅助后勤岗位每人每月至少提交一条提案。如未按要求提交提案，将在价值行为考核中考核30元。同时，员工每月提出的改善提案数量及质量，与员工KPI系数挂钩（KPI系数为只奖不惩指标）。改善提案提交项目占KPI绩效考核20%的权重。若员工提案数为0，该项目得0分；提案数1个，该项目得50分；若被评为“部门有效提案”，计80分；被评为“公司级有效提案”计100分；每增加一个提案加5分，被评为“部门级有效提案”加10分，被评为“公司级有效提案”加20分。
员工提交的提案，按有效性划分为有效提案和无效提案；有效提案按提案性质分为部门级提案和公司级提案；按提案是否详尽分为点子提案和详细提案；按是否实施分为实施提案和不实施提案。员工提案若被评为“公司级有效提案”，将给予每个点子提案奖励50元，详细提案奖励200元；每季度合理化提案提交数量最多的员工将被评为季度合理化提案之星，给予奖励200元，获得季度最佳合理化提案的提案，对提案人奖励500元；获得年度最佳合理化提案的提案，对提案人奖励2000元，在年度个人有效提案数排名中提案数排名第一的奖励1000元、第二的奖励500、第三的奖励200元。 改善提案制度与员工价值行为考核相结合，为改善提案活动的实施奠定了执行基础。 二、合理布置，流程管控
有了动力，还要有压力。改善提案制度规定员工每月22号前提交改善提案。一线员工提交的提案首先由班组进行初审，而后报工段评审，工段评审后由生产部组织工段长、工艺员等统一评审。各职能部门员工提交的改善提案由各部门负责人组织部门员工进行评审。各部门评审内容包含提案是否有效，提案是否实施，由谁实施，实施完成时间，是否作为公司级提案提交公司评审。各部门评审完成后作成本部门月度提案报表交营运管理部汇总。月度提案报表除对当月提案提交情况进行汇总外，同时应对上月本部门应实施提案的实施情况进行检查。
营运管理部于每月初组织改善提案小组对当月提交公司级的提案进行评审。并于评审次日将有效提案及需实施提案制作成报表发布各部门，同时对当月有效提案及时实施奖励，并将相关信息在宣传栏、食堂公示栏进行展示。
这样的流程设置，将压力传递到了管理的基层，落实到了具体的责任人身上。合理的流程，既带来了可观的提案数量，也保证了可靠的提案品质。公司通过初期的摸索，不断总结经验，强化了提案意识，细化了提案行为。
三、层层渗透，分解实施
提案不是目的，而是手段。公司管理者始终仅仅抓住这一点，通过收集提案来发现问题，更通过分析提案来触及问题、解决问题。
每个月的合理化提案评审完成以后，营运管理部会整理出当月合理化提案实施表，并责成各部门将合理化提案实施责任人及完成时间、完成标准下达至部门或工段相关责任人，并要求纳入各部门的周工作计划及月度工作计划，具体组织实施。
一条提案也许效果并不明显，但随着不断有提案被提出，继而被实施，“合理化提案”成为一种自渗透、自延伸型的管理方式，让普通的员工也成为了管理者，可以随时检验工作的效果。
四、及时反馈，滚动检查
为确保员工所提出的有效提案得以实施，营运部抽出专人负责对改善提案的完成情况实施滚动检查，要求每周三提交当周检查结果，每月25日完成当月合理化提案检查汇总表，每月未能完成实施的提案自动纳入下一月的提案实施计划中。规定时间内未完成的提案，将纳入责任人当月绩效考核中。对于较长时间未完成的提案，由营运部组织检讨合理化提案实施的情况，对实施的困难程度及操作性进行评价调整，使其更加可行。
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“改善提案活动”实施至今，虽然取得一定成效，但推动过程中也曾遇到过各种各样的问题。如制度出台之初，即遭到各级管理者的反对，大家认为要求员工每月提1-2条提案难度太大，且提到一定程度后可能出现无提案可提的局面。针对该难题，宣总亲自组织对各级员工进行宣贯，以丰田、理光公司30年如一日，员工的提案数量一直维持在每月10件以上，重庆新世纪商场员工每月至少提案3条提案为例，让员工明白并不是重大的成本节约或管理改善才称为改善提案，工作中只要存在问题，就一定会有改善，并就生产现场、办公现场存在问题举实例告知员工如何提改善提案。如改善提案开始实施后，个别员工以不会书写为由拒绝提交提案，于是公司组织班组长、工段长及管理人员代为撰写提案，这样并不妨碍提案活动的全面开展及员工的全员参与。
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“改善提案活动”运行至今，也存在着一些细节上的不足，如：部分员工对提案提交积极性不高，存在抵触心理，或消极被动接受的心理，针对该问题，公司可采取“对优秀提案增加奖金额度，对特别优秀的提案可用员工名字来命名”等方式改进；各部门提案实施积极性不高，针对该问题可成立专门的改善提案组织机构，负责提案评审、实施及实施效果评价，并对有效实施的取得明显效益的提案对实施人予以奖励。以上问题，公司管理者都正在积极思考，并将在2015年改善提案活动中予以深化。
2012年，顺风公司也曾积极推行改善提案制度，在推进之初也取得了显著成效。但改善提案活动没有得到持续稳定开展，反观本年度改善提案活动，以下措施是确保提案活动得以顺利实施的前提：1．从制度保障角度来看，将价值行为考核与改善提案制度相结合，将改善提案的提交作为员工每月的考核指标，对公司级提案实施适时奖励，奖惩相结合，保障了“改善提案活动”的有效实施；2．从改善提案组织保障角度来看，责成营运部对提案提交、评审进行有效组织，并落实专人对提案完成情况实施滚动检查，并纳入各部门工作计划，使提案实施能落到实处；3．从提案实施可行性来说，改善提案经过班组、工段、部门、公司级层层评审，对提案实施的可操作性进行了充分讨论和验证。
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